NEW WORK
Banken brauchen einen Purpose, der ihren Mitarbeiter:innen passt.
EINE STRATEGIE IM WETTBEWERB UM DIE BESTEN TALENTE
Der März 2020 dürfte für viele Finanzunternehmen in ihre Geschichte eingehen: In Deutschland wurde der erste Corona-„Lockdown“ verkündet. Wer konnte, schickte seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Hause. Auf einmal mussten in kürzester Zeit möglichst viele Mitarbeitende so ausgestattet werden, dass sie von dort weiter arbeiten konnten. Für manche Unternehmen dürfte es nur die Bestätigung gewesen sein, dass sie in Sachen Digitalisierung auf einem guten Weg sind. Für andere war es ein entscheidender Tag: Ab hier mussten sie digitaler werden – oder riskierten, weiter an Attraktivität als Arbeitgeber zu verlieren.
Noch nie war der Begriff New Work so präsent in der Arbeitswelt wie seit Beginn der Pandemie. Meistens ging und geht es dabei um die Populärdefinition, in der New Work ein Oberbegriff für alle Veränderungen der Arbeitswelt ist, die vor allem die Digitalisierung mit sich bringt. Konzepte, die zu New Work gezählt werden können, sind flexible Arbeitszeitmodelle, Remote Work, moderne Arbeitsplatzorganisation, Co-Working, flache Hierarchien und vieles mehr.
Der Begriff hat jedoch eine etwas andere Herkunft: Der deutsch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann prägte ihn seit den siebziger Jahren. Er starb im Mai 2021, erlebte also noch, wie die Corona-Pandemie dafür sorgte, dass New Work in bis dahin für zu verstaubt gehaltene Unternehmen Einzug hielt. Arbeitgeber, die gestern noch als starr galten, mussten ihre Denkweisen aufbrechen, um ihren Mitarbeiter:innen gerecht zu werden, die im Lockdown zu Hause saßen, teilweise gleichzeitig Kinder betreuten. Besprechungen waren plötzlich alle digital, und ein klassisches „9 to 5“ war vielen Mitarbeitenden schlicht nicht mehr möglich.
Was Bergmann nicht mehr erleben wird, ist, ob die Gesellschaft es schafft, den anderen, wesentlich wichtigeren Teil seiner New-Work-Definition auszuleben: Im Kern stand für Bergmann nämlich immer, dass Menschen diejenige Arbeit finden sollen, die sie „wirklich wirklich wollen“. In seinem Buch „New Work New Culture“ beschreibt er ein zutiefst kapitalismuskritisches Modell und eine mögliche neue Arbeitswelt: Ein Drittel ihrer Arbeitszeit sollen Arbeitnehmer:innen demnach mit ihrer klassischen Erwerbsarbeit verbringen und ein weiteres mit dem, was er Calling nennt, am Besten übersetzt wohl mit Berufung. Das letzte Drittel nannte Bergmann High-tech-self-providing, sprich:
Nach Bergmanns Definition geht es bei New Work also darum, was und wozu wir arbeiten. Wenn Unternehmen allerdings heute New Work machen, geht es meistens eher darum, wie gearbeitet wird. Natürlich ist auch das Wie heute mehr als noch vor einigen Jahren, als Loungemöbel in einem gemütlichen Aufenthaltsraum noch revolutionär waren. Heute geht das allgemeine Verständnis schon deutlich weiter: „New Work ist dramatisch mehr als ein Kickertisch oder weiße Sneakers“, sagte etwa Olaf Oesterhelweg, Vorstand der Hamburger Sparkasse (Haspa), im Gespräch für diese GOLDILOCKS-Ausgabe. „Es braucht einen wirklich tiefgreifenden Veränderungsprozess, um tatsächlich eine Wirkung zu erzielen, nicht nur Symbolik.“ Er bezeichnet New Work als „die notwendige Antwort auf die großen Umwälzungen der Digitalisierung“.
Für Oesterhelweg ist es aber richtigerweise mehr als eine Frage der Digitalisierung: „Die neuen Generationen auf dem Arbeitsmarkt haben ganz andere Anforderungen: Sie bringen die Sehnsucht schon mit, dass Arbeit einen Sinn haben soll. Für uns stellt sich gar nicht die Frage, ob, sondern nur wie wir darauf eingehen.“ Denn wer noch nach dem Ob fragt, der hat im Wettbewerb um Talente schon verloren, der hat also kaum eine Chance, in seiner Personalsuche an die richtig guten Leute zu gelangen.
Bei der Haspa, Deutschlands größter Sparkasse, genießt deshalb nach Oesterhelwegs Bericht der Bereich für Transformationsmanagement die „Freiheit, durch den Vorgarten von etablierten Unternehmensbereichen zu laufen und in ein fein geharktes Blumenbeet ein bisschen in Unordnung zu bringen, um dann dort einen Abenteuerspielplatz aufzubauen“. Hinter der schön klingenden Metapher steckt am Ende die Einsicht, dass die Sparkasse sich nicht mehr auf ihrer Firmengeschichte und ihrem historischen Erfolg ausruhen kann. Wie die Mitarbeiter:innen in ihrer Arbeit einen Sinn finden können, darauf hat Oesterhelweg allerdings keine konkrete Antwort. Wie auch? Neun von zehn Arbeitnehmer:innen können die Frage, was sie „wirklich, wirklich arbeiten wollen“, selbst nicht einmal beantworten.
DIE BERUFUNG – FÜR DIE MEISTEN EIN MYSTERIUM
Nadine Schreyer ist dort in ihrer Regeltätigkeit als Inhouse Consultant für die Identifizierung und aktive Umsetzungsbegleitung der von Optimierung, Automatisierung und Outsourcing bestimmenden Prozesse in der Bank zuständig. Seit zwei Jahren treibt sie außerdem das Thema „Know why“ in Workshops mit Mitarbeitenden und Führungskräften voran. „Know why“ ist bei ihr und in der Bank das, was Bergmann als Calling bezeichnet. Schreyer beschreibt unternehmensinterne Begegnungen mit Skeptiker:innen, die der Calling-Frage kritisch gegenüberstehen. „Hier gilt es, Ängste, Störgefühle und Vorbehalte in den Workshops zu nehmen und die Themen gemeinsam zu erarbeiten“, sagt sie. Dafür gebe es auf Ebene der Vorstände Zuspruch für das Thema „Know why“, und es sei ein Teil des Kulturwandels der Organisation.
Mehr als Zuspruch gibt es bei der Hamburger Neobank Tomorrow. Deren Mitgründer Michael Schweikart hat schon vor drei Jahren die Vision geäußert, Tomorrow solle Vorreiter für das Thema New Work werden. So erzählt es Katrin Schwerdtner, Head of People & Culture. Ihr Job dreht sich ganz viel um das individuelle Calling, aber auch um den Purpose, quasi das Wozu auf Ebene der Organisation. „Creating a better future for everyone by using money as a force for good“, lautet der knackige Purpose des Start-ups. Schwerdtner sagt ihm eine „starke Strahlkraft“ nach.
Haspa-Vorstand Oesterhelweg erklärt, der Purpose müsse „tief in einer Organisation verankert sein, sonst wirkt er aufgesetzt und ist nur Fassade“. Den Purpose der Haspa gibt es schon seit 1827. Er sei ganz fest „mit der Sparkassen-Idee verwoben“: Sparkassen seien keine normalen Banken, sondern etwas Besonderes: regional verankert, gemeinnützig und wirklich nah dran am Menschen.
ES BRAUCHT EINE CALLING-PURPOSE-PASSUNG
Wie hängen nun das individuelle Calling und der organisationsbezogene Purpose zusammen? Wenn sie zueinander passen, verspüren Mitarbeiter:innen eine größere Motivation, für das Unternehmen zu arbeiten. Die Identifizierung und die emotionale Bindung sind größer.
Ein Blick in den branchenübergreifenden „Engagement Index“ des Markt- und Meinungsforschungsinstitutes Gallup von 2020 verrät:
Wie gut Calling und Purpose zusammenpassen, kann also über das Fortbestehen eines Unternehmens entscheiden. Bei Tomorrow ist die Passung außerordentlich gut: Auf der einen Seite hat das Unternehmen einen klar definierten Purpose, der auch gelebt wird. Auf der anderen Seite sei der große Wunsch zu spüren, „einen Arbeitgeber zu finden, dessen Produkt und dessen Werte mit den eigenen Werten und Überzeugungen übereinstimmen“, erklärt Schwerdtner. Im Recruiting-Prozess von Tomorrow wird die Passung auch berücksichtigt: „Es muss eine Person sein, die sich identifizieren kann mit der Kultur, die wir etabliert haben, mit dem Purpose, den wir für uns formuliert haben, und mit unseren Werten, die ganz maßgeblich beschreiben, wie wir zusammenarbeiten und gemeinsam Entscheidungen treffen wollen.“
Ein klar definierter Purpose macht es Tomorrow im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter:innen verhältnismäßig leicht. Für ein traditionsreiches Institut wie die Haspa ist das schon deutlich schwieriger. „Wir müssen den Purpose immer wieder modern interpretieren und für künftige Generationen interessant machen“, sagt Oesterhelweg. Er glaubt aber, dass die „Sparkassen hervorragend aufgestellt sind, das zu können“.
Diese Flexibilität ist enorm wichtig: Organisationen müssen einen Purpose finden, formulieren und immer wieder hinterfragen. Gleichzeitig sollten sie ihre Mitarbeiter:innen nach Kräften dabei unterstützen, ihr Calling zu erreichen. Im besten Fall passen diese beiden dann zusammen.
Es gibt einen derartigen Wettbewerb um die besten Talente, dass es heute nicht mehr reicht, seinen Mitarbeitenden ein ordentliches Gehalt zu zahlen. Vernünftigerweise stellt eine Organisation die Mitarbeiter:innen und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Nur so kann die Passung von Calling und Purpose gelingen, nur so bleibt ein Unternehmenwandlungs- und damit zukunftsfähig.
